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部下を育てる上司のスキル

日本人のコミュニケーションは「ハイコンテクスト」（high context）と言われる。言葉の持つ意味がしばしば前後の文脈によって変わってくる。例えば商談での会話という文脈で用いられる「検討します」という発言は、多くの場合、検討されるのではなく、見送りを意味する。

こうしたハイコンテクストなコミュニケーションに慣れ親しんだ日本人は、本音と建前を使い分け、物事の白黒をはっきりつけないことで、プレッシャーや責任を回避しようとする。また曖昧さを残しておくことで敵対関係を作らないようにしている。

だが仕事や人材育成で結果を出すためには、これがマイナスに作用する。仕事で成果を出すのに欠かせないのは明確な目標と、それを達成するために 計画→実践→修正 という一連のサイクルを繰り返すことだ。ここでの目標や計画、修正は書面や文章にして明確にするのが効果的だ。

特に人材育成の分野では定量的な数値指標が使えず、定性的な要素が多いため、なおさら文字にして書き出すことが欠かせない。これを怠るから人材育成では言い放しや場当たり的な方針、精神論・根性論が幅を利かせ、いずれの施策も長続きしなくなる。

また文章にすることで論点やポイントが整理され、話の道筋が論理的になる。論理的な話は相手に伝わりやすく、説得力も増す。言ったこと・言われたことが記録として残るため、忘れ去られることも減る。

人材育成において必要事項を書き出す重要性を唱えているのが長年、Ｐ＆Ｇ（プロクター＆ギャンブル）での人材育成の経験を持つ 高田誠 氏だ。同氏の唱える部下を育てるスキルのいくつかご紹介しよう。

新卒や若手の中途採用社員が配属された時

多くの会社では新規採用者が配属されると、まず周りの人たちの仕事ぶりを観察させ、何かわからないことがあれば質問するように、というやり方が取られる。そして、一通りの仕事の流れがわかった頃合いを見計らって、役割を割り当てる。

だがこの方法だと、何がわからないかがわからないまま時間だけが経過し、自分の役割がわからないから責任感も生じない。

そこで、最初から「あなたにはこれをしてもらいます」といったように役割を決め、責任を持たせるようにする。例えば、比較的難度が低い仕事や定型的な業務などを選び、仕事内容を書類にまとめ説明した上で任せてしまう。そして週末には、進捗や出来栄えを書類で報告させて、その都度フィードバックをする。

また、やるべき仕事については目的、重要なポイント、手順を書き出して説明する。人材育成の名言としてよく知られている山本五十六の「やってみせ、やらせてみて、・・・」の「やってみせ」の箇所を書き出す。そして１週間ごとに具体的に何をするかの予定や計画を示す。

従来のように先輩の仕事ぶりを見て学ぶやり方は時間がかかり過ぎる。新たな人材が配属されたなら、確実に経費は増えるため、一刻も早く戦力に育てることが求められる。