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リーダーシップの研究は、20世紀の前半、優れたリーダーの特質を個人の中に見出そうとする 特性理論 から始まります。
清廉潔白、公正性、思いやり、実行力・・・、こうした多くの要因が取り上げられ、検証されました。

しかし、優れたリーダーに普遍的な特質を見つけ出し、定義づけることは出来ませんでした。優れたリーダーに共通する要因を、個人の特性として見つけることはできないことが証明されたのです。

しかし、世間では依然として、戦国武将論、スポーツ監督論など、リーダー個人の特性に注目したリーダーシップ論が人気です。これらは、エンターテイメントとして割り切って扱うのが賢明でしょう。

行動理論の登場

その後、リーダーシップの研究は個人の特性に焦点を当てるのではなく、リーダーの行動に注目する 行動理論 へと発展します。行動理論はリーダーの行動を、�@組織に向けたものと、�A人間に向けたもの、この２つの方向から解明しようとするものです。

組織に向けられたものは、トップダウンをイメージさせる「専制型」「体制づくり」「生産性指向」と表現され、人間関係に向けられたものは、ボトムアップ重視に近い「民主型」「配慮」「従業員指向型」と表現されました。

行動理論によるリーダシップを図で示すと、次のようになります。







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そして行動理論では、組織への関心と人間への関心の２つを、同時に、かつ最大限に高めることが必要である、と主張されたのです。

２つの類型分けは調査を基にした実証的なものでした。しかし、実際のビジネスの場で検証してみると、２つの要素がともに高いリーダーシップがすべての場面で有効であるとは限りませんでした。

ここからリーダーシップは個人の特質や行動に依存するのではなく、会社・組織、同僚、上司、部下、職務上の要請といった「状況」に左右されるのではないかという考え方が浮上してきます。

現在のリーダーシップ理論

リーダーシップを考える上で「状況」という環境要素を取り入れ、条件適合理論、状況対応リーダーシップ、パスゴール理論が登場します。これらの説ではリーダーシップの有効性は、状況に応じたリーダーの行動によって決まるとされます。

条件適合理論

フレッド・フィードラー（Fred Fiedler）は、1967年、実際の調査データを基にリーダーシップの有効性を示すモデルとして条件適合理論（contingency model）を明らかにしました。

まずフィードラーはリーダーの基本タイプを「タスク（業務）指向型」と「人間関係型」に分けました。タスク指向はリーダーシップの行動理論における「専制型・体制づくり・生産性指向」であり、人間関係指向は「民主型・配慮・従業員指向型」といえます。

そしてリーダーシップの有効性を左右する状況として、「部下との信頼関係」「仕事の構造」「リーダーの地位の力」という３つを取り上げました。

これら３つが作りだす状況において、リーダーシップ・スタイルの有効性を示したのが、次の図です。横軸で示したリーダーにとっての「好ましい状況」「普通の状況」「好ましくない状況」という３つの状況ごとに、縦軸の「検証された業績の結果」の良し悪しを見ることで、状況によってどちらのリーダーシップが効果があるのかがわかります。





リーダーにとって好ましい状況（グラフの左側）では、タスク指向のリーダーシップが有効とされます。好ましい状況とは、例えば次のようなケースです。
カテゴリー�T：部下との関係が良好、仕事は簡単・明瞭・定型的で構造度が高い、リーダーの地位の力は強い

これと正反対に状況が悪い場合（グラフの右側）も、タスク指向のリーダーシップは有効に働きます。
カテゴリー�[：部下との関係が悪い、仕事は複雑・不透明で構造度は低い、リーダーの地位の力が弱い

これ以外の状況が良くも悪くもない場合は、人間関係指向のリーダーシップが有効とされます。例えば次のような状況です。
カテゴリー�V：部下との関係は良好、仕事の構造度は複雑・不透明で低い、地位の力は強い
カテゴリー�Y：部下との関係は悪い、仕事の構造度は簡単・明瞭・定型的で高い、地位の力は弱い

条件適合理論によれば、リーダーは自分にとって「好ましい状況」や「好ましくない状況」では、タスク指向のリーダーシップ行動を選択するように努め、それ以外の「普通の状況」では、人間関係指向のリーダーシップ行動を心掛けるとよいことになります。

状況対応リーダーシップ

フィードラーの条件適合理論を受け、1969年にはポール・ハーシィ（Paul Hersey）とケネス・ブランチャード（Kenneth Blanchard）によって状況対応リーダーシップ（Situational Leadership）というモデルが打ち出されます。このモデルではリーダーの行動と部下（フォロワー）との関係に焦点が当てられています。

まずリーダーの行動は、指示的行動（Directive Behavior）と支援的行動（Supportive Behavior）の２つに分けられます。これら２つの高低を縦軸と横軸に配置することで、リｰダーが選択できるスタイルは４つに分かれることになります。




そして、ここに部下のレディネス（Readiness）という状況が加わります。レディネスとは、特定の課題の達成に対する部下の能力と意欲の程度とされています。

部下のレディネスは、最も低いＲ１から最も高いＲ４に区分けされます。
Ｒ１：能力も意欲も低い
Ｒ２：能力は低いが、意欲は高い
Ｒ３：能力は高いが、意欲が低い
Ｒ４：能力も意欲も高い

ここでの能力とは、特定の作業や活動、課題の遂行に関して、部下が持つ知識や経験、スキルのことを指します。一方、意欲とは特定の課題の達成に対する部下の自信や熱意（＝打込み度・コミットメント）、動機の強さのことです。

「特定の課題の達成に対する」という条件が付くことから、部下の能力や意欲は取り組む仕事や期待される成果などによって、その都度、変化することになります。人事評価で取り上げられる能力や意欲とは異なります。

リーダーシップ・スタイルのＳ１〜Ｓ４と、部下のレディネス・レベルのＲ１〜Ｒ４の組み合わせにより、以下のようなモデルが出来上がります。



釣り鐘上の曲線は「業務遂行カーブ」と呼ばれ、部下のレディネスのレベルに応じた最適な指示的行動と支援的行動の組み合わせ示しています。部下の能力と意欲のレベルがＲ１からＲ４に変化するに連れ、最適なリーダーシップ・スタイルも業務遂行カーブに沿ってＳ１〜Ｓ４に変化していくことになります。

リーダーは部下の仕事や課題ごとに能力と意欲を見極め、Ｒ１〜Ｒ４のレベルを判断します。そして判断したＲ１〜Ｒ４の位置から、業務遂行カーブに向かって垂直線を引きます。垂直線と業績遂行カーブがぶつかった位置にあるＳ１〜Ｓ４が最適のリーダーシップ・スタイルになります。

例えば下の図のように部下の意欲と能力がＲ２と判断された場合、最適なリーダーシップ・スタイルはＳ２になります。




リーダーシップ・スタイルのＳ１〜Ｓ４の具体的な行動例は以下の通りです。

Ｓ１（高い指示・低い支援）：　具体的に指示し、細かく監督する
教示的（Telling）、教導的（Guiding）、指示的（Directing）、断定的（Establishing）

1. なすべき事を具体的に説明する
2. １回あたりの説明は過度にならないようにする
3. 教えることに集中する
4. プレッシャーをかけ過ぎない
5. よい方向への進歩があれば、それを強化する

Ｓ２（高い指示・高い支援）：　上司の考えを説明し、部下の疑問に答える
説得的（Selling）、説明的（Explaining）、解説的（Clarifying）、説伏的（Persuading）

1. 対話を通じて説明する
2. 決定を説明し、疑問点を質問するように促す
3. 部下の役割を説明する
4. 課題の理解度を調べるための質問をする
5. 改善や向上が見られたら励ます

Ｓ３（低い指示・高い支援）：　考えを合わせ、部下が自分で決められるようにする
参加的（Participating）、奨励的（Encouraging）、協働的（Collaborating）、協約的（Committing）

1. 決定の責任を部下にも分担させる
2. 仕事ぶりをほめて信頼関係を築く
3. 積極的に部下の話に耳を貸す
4. 仕事の結果に焦点を当てる
5. 部下が不安に感じている点について話し合う

Ｓ４（低い指示・低い支援）：　業務遂行上の責任を部下に委ねる
委任的（Delegating）、観照的（Observing）、査観的（Monitoring）、自足的（Fulfilling）

1. 仕事を委任し、支援に回る
2. ゆるやかな監督に努める
3. 部下主導のコミュニケーションを奨励する
4. 自発的なチャレンジを促す
5. 成果を認め、賞賛する

部下のレディネスを判断するための特徴は次の通りです。

Ｒ１（低い能力・低い意欲）の特徴

1. 言い訳や不平不満が多く、自己防衛的
2. 仕事が遅く、時間内・期限内に終わらない
3. 言われた通りにしか仕事をしない
4. 行動や態度がはっきりせず、時に混乱する
5. 失敗を恐れたり、取り越し苦労をする

Ｒ２（低い能力・高い意欲）の特徴

1. 仕事を積極的に引き受ける
2. 関心を示し、素早く行動する
3. 注意深く聞き、明快な説明を求める
4. プロセスよりも結果を気にする
5. 質問に対して表面的な受け答えが目立つ

Ｒ３（高い能力・低い意欲））の特徴

1. 次の課題に取り掛かる際に躊躇したり、抵抗することがある
2. 無理矢理させられていると感じている
3. 軽い精神的な苦痛を感じている
4. 周囲からの励ましや慰め、支援を求める
5. 自分の能力について懐疑的

Ｒ４（高い能力・高い意欲）の特徴

1. 進捗状況をマメに報告してくる
2. 自立して仕事を進める
3. 周囲に対して協力的
4. 知識や情報、アイデアを他者と共有する
5. 責任を引き受け、結果指向的

状況対応リーダーシップでは、最適なリーダーシップを決定づけるのは部下の意欲と能力であり、リーダー自身ではありません。リーダーは部下の能力と意欲に応じて、リーダーシップ・スタイルを変化させることが、首尾一貫したリーダーシップを発揮することになります。

パスゴール理論

リーダーシップに状況を取り入れた考え方は、パスゴール理論 として進化します。そこでは、リーダーシップ・スタイルを「命令型」「支援型」「参加型」「達成指向型」の４つに分け、これに「部下の条件」と「環境の条件」という状況が影響を与え、その有効性が決定づけられるとされました。


【パスゴール理論のモデル】






「部下の条件」とは、部下の経験、認知している能力、行動決定の源泉が自分にあると認識している程度などです。「環境の条件」とは、仕事の複雑度、定型・非定型の度合、指揮命令・権限体系の明確度、チームワークの状態などです。

パスゴール理論では一人のリーダーは様々な行動パターンを選択することがあるとされます。その選択と「環境的条件」「部下の条件」の組み合わせの良し悪しが「結果」を左右します。


パスゴール理論では、リーダーシップ・スタイルは「命令型」「支援型」「参加型」「目標達成型」の４つとされています。「命令型」はタスク指向に近く、「支援型」は人間関係指向に近いものです。「参加型」は決定を下す際、部下に相談し、提案を積極的に受け入れるスタイルです。「達成指向型」は困難な目標を設定し、部下に全力を尽くすことを求めるスタイルです。

それぞれのスタイルと状況の関係は次の通りです。

命令型

仕事が曖昧で、ストレスを感じさせるような場合に有効とされ、部下の能力が高い、経験が豊富といったケースではその有効性は低いとされます

支援型

部下が明確化された職務を遂行している場合や、指揮命令系統が厳格な場合に効果が高くなります

参加型

部下が自分の意思決定権は自分にあると認識している場合です。この意思決定権が自分にないと思っていると、「命令型」 の有効性が高まります

達成指向型

仕事の構造が複雑で、曖昧なときに有効性が高くなります

現在、リーダーシップの有効性を決めるのは、その状況にある、ということが研究者の一致した意見となっています。従って経営者・管理職が有効なリーダーシップを発揮するためには、まずリーダーシップにはいくつかのスタイルがあることを理解すること、そして複数のスタイルを身に付け、状況に応じて適切に使い分けることです 。


リーダーシップの有効性は個人の特性や行動だけでなく、状況にも左右されることを考えると、リーダーシップは組織に影響を与える数多くの要因の一つにに過ぎません。私たちはリーダーシップの効用に過度の期待を抱くべきではないのかもしれません。

人材が豊富な大企業は、状況に応じて最適なリーダーシップをもつ人材をトップや管理職にすることで、環境の変化に対応することができます。これに対し人材の取り換えがきかない中小企業では、経営者や管理職は自ら複数のリーダーシップを身に付け、状況に応じて使い分ける能力が求められていると言えそうです。




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リーダーシップ研究の最前線

条件適合理論、状況適応リーダーシップ、パスゴール理論によりリーダーシップ論は新しい段階を迎え、現在に至っています。最新のリーダーシップの調査・研究・分析ではリーダー個人の特性や行動だけに焦点を当てるのではなく、リーダーを取り巻く周囲との関係性も踏まえた上で、検討され考慮されます。

リーダーを取り巻く要因には、次の３つがあります。

1. 部下 （＝フォロワー） との関係
2. 組織要因 （規程や規則、規範、組織風土、組織構造など）
3. 環境要因 （市場や顧客、競合企業といった企業や組織が影響を受ける外部環境）

部下との関係では、上司のリーダーシップは部下であるフォロワーの受け止め方によって、その影響力が異なることが明らかにされます。そして、フォロワーの反応により、リーダーは自らの発言や行動を変化させ、これがさらに新しいフォロワーの反応を生みます。

リーダーとフォロワーの互いに影響を与え合うプロセスは循環を繰り返し、このサイクルの中でリーダーシップが形成されていきます。リーダーとフォロワーの関係性を明らかにした代表的な説一つに LMX （Leader - Member Exchange）理論 があります。


リーダーシップと組織要因や環境要因との関係では、リーダーは常に２つの相反する指向性があることが明らかにされます。一つは組織の効率化を推進することで生産性を向上させ、実現された最適な状態を維持するという管理安定の指向性です。

それと対峙するのが、環境変化に対し組織の価値観を変革させたり、新たな価値の創造を促す革新・創造・再生の指向性です。リーダーシップを論じる際はこの２つの指向性の関係を取り上げる必要があることが指摘されています。

前者の管理安定指向性のリーダーシップはマネジメントとの関係から検討されることが多く、後者の価値革新・創造・再生の指向性のリーダーシップは 変革的リーダーシップ や カリスマ的リーダーシップ として研究が進んでいます。



【関連するページ】　リーダーシップ研究の成果をたどる旅

リーダーシップが組織に与える影響

リーダーシップと組織に関して、ここではコンピテンシーの開発者として著名な心理学者・マクレランドとＥＱの先導者のゴールマンのリサーチをご紹介します。

このリサーチによれば、リーダーシップは次の６つの型に分類されます。

1. 強圧型　−　強烈なトップダウンで意思決定を行い、即座に服従することを要求する
2. 権威主義型　−　自らビジョンを持ち、そのビジョンに向けて社員を動機づける
3. 親和型　−　人間を中心に据えて、職務や目標よりも個人とその感情を尊重する
4. 民主主義型　−　関係者の意見を聞き、同意を得るために時間を費やし、信頼、尊敬、コミットメントを築く
5. 先導型　−　高い業績基準を設定し、自分でその模範を示す。効率、迅速、スピードを重視し、周囲にも同じことを求める
6. コーチ型　−　部下に長期的な自己開発目標を立てることを奨励し、目標達成に必要な援助をする。上司としての役割、責任を果たすことを約束し、指導、フィードバックを与える

次に、これらのリーダーシップが組織風土に与える影響を見てみましょう。組織風土として、以下の６つを取り上げています。

1. 組織のメンバーがどれだけ革新性を実行するかを示す柔軟性
2. 組織に対する責任感
3. メンバーが設定する基準の高さ
4. 業績評価と報酬に対して感じる公平さ
5. ミッションと価値観に対する理解の明瞭性
6. 共通の目標へのコミットメントの程度

これらの組織風土への影響を測った結果は、次の通りです。数値が高いほどプラスの影響を与えています。

【リーダーシップ・スタイルが組織風土に与える影響度】

	強圧型	権威主義型	親和型	民主主義型	先導型	コーチ型
柔軟性	-0.28	0.32	0.27	0.28	-0.07	0..17
責任感	-0.37	0.21	0.16	0.23	0.04	0.08
基準	0.02	0.38	0.31	0.22	-0.27	0.39
報酬	-0.18	0.54	0.48	0.42	-0.29	0.43
明確性	-0.11	0.44	0.37	0.35	-0.28	0.38
コミットメント	-0.13	0.35	0.34	0.26	-0.20	0.27
総合結果	-0.26	0.54	0.46	0.43	-0.25	0.42

ご紹介した６つのリ−ダーシップを見分ける質問シート、リーダーシップスタイルと組織への影響度をまとまめた一覧表を、無料ツールでご提供しています。

この結果を見ると、組織風土に好ましい影響を与えるリーダーシップは、権威主義型、親和型、民主主義型、コーチ型であることがわかります。強圧型と先導型はマイナスの影響を与えます。

タイプ別の有効な場面

さらに、優れた成績を残す管理職・リーダーは、多くのリーダーシップスタイルを持ち、状況に応じて使い分けていることが明らかになりました。組織にプラスの影響を与えるスタイルのうち、タイプ別の有効な場面は次の通りです。

権威主義型

新しいビジョンを必要とする変革の時や、明確な指導が必要なとき

親和型

チームの不和を解決するとき、ストレスの多い状況下で社員にやる気を起こさせるとき

民主主義型

賛同を得たり、合意を築こうとするとき、有能な社員の考えを引き出すとき

コーチ型

社員が業績を上げたり、長期的な強みを開発するのを助けるとき

組織にマイナスの影響を与える強圧型、先導型も極めて限定的な場面で効果を発揮します。差し迫った危機のとき、大胆な方法転換をするときは強圧型が有効に働きます。また、非常にやる気に満ちた有能なチームから早急に成果を引き出すときは、先導型が有効です。



【ご案内】
当事務所では管理職のリーダーシップも含めたパフォーマンス全体を向上させるのに役立つ多面評価（360度評価）を行っています。人事や人材のことでお困り事があれば、ぜひ、ご利用ください。

E-mail： justeye367@yahoo.co.jp　　　電話 ： 06-6761-3517









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