オフィス　ジャスト　アイは人材の活用と育成を専門とする人事コンサルティング事務所です。

このページでは人材育成に取り組む各社の事例を、新聞・雑誌といった報道記事から、要約してご紹介しています。

管理職は立候補制

機械工具卸商社のトラスコ中山では、管理職への登用にあたって立候補制を取り入れている。入社９年目以降で、人事評価が一定以上の社員は、自推文と上司からの推薦文を添えて、立候補することができる。

立候補した社員は「ボスチャンレジ・コース」という研修を受け、ボスチャレンジャーとして登録される。ボスチャンレンジャーは人事評価とＯＪＳ（オープン・ジャッジ・システム）という評価によって、定期的にポイントによるランキング付けが行われる。管理職のポストが空けば、ランキングの上位者から管理職に登用される。役職と資格等級を連動させることはせず、柔軟な登用を可能にしている。

ＯＪＳ（オープン・ジャッジ・システム）とは、上司による人事評価だけでなく、同僚や部下といった人たちも評価に加わる仕組みのことで、一般的には多面評価と称されている。同社のＯＪＳには、人事評価ＯＪＳと昇格ＯＪＳの２つがある。

人事評価ＯＪＳは、業績、姿勢、意欲を５段階で評価するもので、人事評価全体の中で30％のウェイトを占める。昇格ＯＪＳは、対象となる社員を昇格させてよいかどうかを◯×で評価するもので、80％以上の◯を得ること、そして一定人数以上の得票数を得ることで昇格できる。ＯＪＳの評価者は必ず自分の評価についてコメントを付ける。同社では管理職だけでなく、すべての社員についても、ＯＪＳによる評価を行っている。

同社が管理職立候補制を取り入れたのは、『自覚に勝る教育なし』という経営者による信念に基づいている。いくら教育機会を設けても、どんな教育研修をしても、本人の自覚がなければ効果はないとする。また上司との人間関係の良し悪しによって、管理職への登用が左右されるという組織風土を改め、機会の平等を確保する意図も込められている。

１週間の気づきを報告

レーザー機器専門商社の日本レーザーでは、2006年から「今週の気づき」を実施している。全社員が１週間の間に身の回りで気づいたことや感じたことを、月曜日の朝に上司と担当役員にメールで報告する。

メールの内容は仕事に関係すること以外にも、家庭のことや趣味のことなど何でも構わないが、単なる業務報告は不可にしている。メールを受け取った上司・担当役員は一人ずつにフィードバックのメールを送る。気づいたことをそのまま受け流してしまうのではなく、文章にまとめ、自分なりに消化することで、成長を図ることを目指している。

社員からのメールと上司・担当役員のフィードバックは、ＣＣにより社長にも送信される。社長は社員の気づきに目を通すだけでなく、上司や役員のフィードバックにも注目している。どのようなフィードバックをしているかによって視点の置き所がわかり、次世代の役員や経営者を見定める手段としても活用している。

人生の設計図を描く

エアコンを始めとする空調設備や省エネルギーに関する設備の保守・保全業務を行う信幸プロテックでは、社員全員が毎年、「人生設計書」を作成する。そして、これを基に「私の10年ビジョン構築シート」を作り、年度ごとに何を目指し、何をするのかという「自己啓発計画書」を仕上げる。

「人生設計書」は65歳までの長期に渡る人生の計画書で、プライベートの計画とそれを実現するために必要な職業能力や立場を分けて記入するようになっている。「10年ビジョン構築シート」は、これからの10年間の具体的な目標や行動を定めるもので、�@自分が大切にしている価値観から行動規範を導き、�A自分の存在意義を見つめることから何のために働くのかをまとめる。そして、�@10年後にはどのような能力を身に付け、どのような仕事や役割を担うのか、�A家庭や会社、地域でどのような人間になるのか、という自分のあるべき姿を考える。最後に10年間のタイムスケジュールを設定する。

同社の村松幸雄社長によれば、中小企業の人材育成では社員に生きがいや働きがいを持たせる視点が欠かせないという。そのためには会社のためという視点ではなく、将来のビジョンを見せることが必要であり、働く目的を�@自分のため、�A仲間のため、�B社会のためという３つの観点から考えさせるため、こうした取り組みを実施している。

作成された「人生設計書」「10年ビジョン構築シート」「自己啓発計画書」は社内ネットワークに掲載し、全員で共有する。また、毎年、全員の前で自分の立てた設計書や計画書を発表するようにしている。

OFF-JTで人間力を鍛える

東京都と神奈川県の一部地域をサービスエリアとするケーブルテレビ局、イッツ・コミュニケーションズでは、OFF-JTの研修として、ビジネススキルを身に付けさせることを目的にした階層別研修やユニット別実務研修に加え、人間力を鍛えるための「ヒューマンスキル研修」を行っている。

ヒューマンスキル研修は、現役の企業経営者や話題となった本の著者などに講演を行ってもらうもので、講師は「人生を面白く生きてきた人」という観点から選定している。業務知識を得ることが目的ではないため、講演の内容は講師に一任し、自分の生い立ちや人生の岐路となった経験、過去の失敗談などを自由に語ってもらうようにしている。講師の話を聞いて、社員が何かしらの気づきを得ることを狙いにしている。

講演は月に１度、業務終了後に行われ、非正規雇用の社員や派遣社員も含め、誰でも自由に参加できる。参加を強制せず自由参加としているため、講演時間は労働時間とせず、参加の有無を人事評価に反映することもしていない。また、終了後にアンケートを取ったり、感想文を求めるといった研修の効果測定もしていない。

同社の人材育成では、単に知識を身に付けたり、資格を取得させたりするのではなく、人としての深みを持たせ、人間力を鍛えるという点を重視している。これは同社の顧客が東急沿線の住民に限られているため、顧客のことをより深く、本気で考える社員を育てる必要があるためだ。

他力本願解決王決定戦

小売店向け仕入れ専用サイト「スーパーデリバリー」を運営するラクーンは、社内コミュニケーションを活性化させ、問題解決スキルを身につけることを目的に「他力本願解決王決定戦」を実施している。

顧客であるメーカーや小売店から寄せられた要望をカードに記し、これを社員に１枚ずつ配布する。カードが配られた社員は、自分の力以外に社内の他の人たちの協力を得て、要望についての解決案を作成する。

解決案は取締役により構成される審査委員会で評価される。評価はどれだけ他人の力を使ったかによって点数が付けら、最優秀者には賞金と特別有給休暇が与えられる。

「他力本願解決王決定戦」を実施してみると、普段の人事評価で高い評価を得ている社員が必ずしも上位の評価を得るとは限らないことが明らかになった。日頃から社内において人間的な信頼を得ている人、複合的な問題に対して力を発揮する人が強みを発揮し、新たな目線から社員の可能性を見出すことに繋がっている。





無料ツールでは、「人材育成・人材価値向上の仕組み・整備状況確認シート」をご提供中

人材育成会議を開催

ＪＦＥエンジニアリング、川崎重工業、日立造船、住友重機械工業の合弁で設立されたスチールプランテックでは、「人材育成会議」により若手・ミドル層の育成を図ることを目指している。

「人材育成会議」では、直属の上司、ラインの責任者、人事担当者など、被評価者と業務上関連がある部署の責任者が集まり、一人ひとりについての育成方針やキャリア・プランの明確化に向けた話し合いを行う。

会議では直属の上司が部下の人事評価や目標管理の取り組み状況を発表し、今後の育成プランやキャリア・プランを説明する。これに対し他の参加者は別の観点からの指摘や意見、アドバイスを行う。

直属の上司が知らない情報や、見落としていた能力・意欲を踏まえ、新しい育成方針の作成やキャリアプランの修正を行う。会議の結果は被評価者本人へフィードバックされる。若手社員の育成だけでなく、管理職の人材育成意欲を向上させることも狙っている。

スキルマップで社員を育てる

旭硝子では、2010年から人材をデータベース化する「スキルマップ」の導入を始めている。同社では人材マネジメントの対象領域として「リーダーシップ」「専門性・仕事」「モチベーション・働きがい」の３つを定めており、スキルマップは「専門性・仕事」の領域に関する施策となる。

スキルマップには技術系が26分野、営業・事務職能系で13分野があり、社員がそれぞれ自己の保有スキルのうち最も高いものを３つまで登録する。スキルレベルは５段階あり、直属の上司と、さらに上位の上長がレベルの判定を行う。

スキルマップの導入の目的は、�@プロジェクトに必要な人選のための人材検索、�A現在及び将来に向けての人的資源の把握と人的施策への反映、�B分類されたスキルごとの組織横断的なネットワーク活動の推進、である。

�Bの横断的なネットワーク活動とは、スキル分野ごとに任命されたスキルリーダーが中心になり、部門や国・地域を超えた組織横断的な活動を展開することにより、各スキルの専門性を深化させる。そして、社員それぞれが属する組織・部門の視点を持ち寄ることで、アイデアや製品を創出する、あるいは直面する課題の解決を目指す。

また、若手社員の育成の場となることも狙っている。現在は職場内に同じスキルを持つ先輩社員が少なく、相談相手が身近にいないというケースが増えつつある。そのため、ネットワーク活動により同じスキルを持つ者同士が交流することで、若手社員の人材育成を図ろうとしている。

社員の自営独立を推進

チタンやインコネルといった加工が難しい金属材料の精密加工を手掛ける千田精密工業では、社員が40歳までに独立することを積極的に後押ししている。

独立は強制ではないが、創業経営者である千田伏二夫社長は、会社にぶら下がることなく、自分でメシを食える技術を磨くことを推奨している。独立しようとする気構えがないと、先輩社員の技を学び、オリジナルスキルの向上に努めることがないと語る。独立するというキャリアを用意することで、社員の精密加工技術への取り組み意欲が高まることを期待している。

こうした考えの背景には、千田社長の機械加工職人として自らの経験から得た信念がある。それは、先輩から技を教えてもらうだけでは職人失格、先輩ができないことをやってこそ一人前という考えだ。

これまで９人の社員が独立しており、独立の際は工作機械を与え、優先的に仕事を回し、相談事にも応じるなどして、その後も支援している。優秀な職人の独立は痛手だが、その分、人材育成に力を入れる。

ＮＥＸＴ　ＭＥ

スウェーデンのファスト・ファッション・メーカー、Ｈ＆Ｍ（ヘネス・アンド・マウリッツ）では、経営理念を支える人事の方針として「ＮＥＸＴ　ＭＥ」「背番号なし」「出戻りＯＫ」を掲げている。

管理職やマネージャーなど部下を持つ社員は「ＮＥＸＴ　ＭＥ」の方針により、自分の後釜となる人材を育成することが使命とされる。

同社では、社内における明確なキャリアパスはなく、昇進・昇格や配置転換などは雇用形態や学歴・職歴などに左右されず行われる。実力や能力があれば誰でも新しい課題に挑戦できる風土・土壌があり、これが「背番号なし」という方針となっている。そして「出戻りＯＫ」により、一度退職した社員でも再度、復帰できることを認めている。

「背番号なし」や「出戻りＯＫ」の方針により、いつ何時、社内ポストや職務に空きが生じるかもしれず、その際、自分が異動しても大丈夫なように自分の後継者を育てておく必要がある。また、自分の後釜を育成することにより、自らも異動により新しい職務に挑戦することができ、より一層の成長を図ることが出来る。

人材を柔軟に起用、異動、配置できるようにすることが、同社の経営理念である長期雇用とチームワーク重視を支えている。









【人材を活かして育てるキーワード　ラインアップ】



人材育成についての詳しい情報は、こちら

社員を育てるのに役立つ「個人特性分析」は、こちら

オフィス　ジャスト　アイのトップページへ