オフィス　ジャスト　アイは人材の活用と育成を専門とする人事コンサルティング事務所です。

【目次】

概要と歴史

科学性について

役割・機能

人材アセスメントを活用している企業

概要と歴史

人材アセスメントは、まず演習や質問、テスト、インタビューなどにより、被験者の行動、言動、態度などを様々な角度から観察します。そして、得られた結果を、予め決めてあった標準や基準と比較し、能力や行動パターン、ものの見方・考え方の傾向などを明らかにします。このようにして個人の実像を描き出すのが人材アセスメントの基本です。

人材アセスメントが登場したのは19世紀後半の欧米諸国でした。大きな流れは、行動観察によるものと、心理学的テストによるものに大別されます。

「行動観察」は最初、第１次・第２次大戦を通じて、軍における諜報活動のような特殊任務に就く隊員の採用に利用されました。その後、様々な改良や修正が加えられ、戦後は産業界でも用いられるようになります。1958年、アメリカのＡＴ＆Ｔ社がダクラス・ブレイ博士（Douglas Bray）の監修の下、行動をベースにした最初のヒューマン・アセスメントを開発します。

これは管理職として成功する人物を見分けるためのもので、３日半の研修プログラムにおいて、演習（シミュレーション）、面接、投影テスト、筆記試験などにより25の能力要件について調べるというものでした。この手法は アセスメントセンター方式 として多くのアメリカ企業に普及し、やがて全世界へ輸出されます。


一方、「心理学的テスト」は、1884年、イギリスの遺伝学者、フランシス・ゴルトン （Frascis Galton）によって、個人差の測定を目的に「人類測定研究所」が創設したのが最初と言われています。ゴルトンによれば、人間の能力の個人差は統計上の正規分布（下の図）に従い、平均的な能力の人が最も多く、能力の極めて高い・低い人は少ないとしました。





その後、ドイツの心理学者、ヴィルヘルム・ヴント（Wilhelm Wundt）による刺激に対する反応時間研究と、フランスの心理学者、アルフレッド・ビネー（Alfred Binet）による知能測定法が加わります。これらはアメリカにおいて統合され、いくつかの研究成果が加わり、各方面でさまざまな心理学的テストが行われるようになります。

日本では心理学的テストは、学校教育分野における知能テスト、学力テスト、ＩＱテストといった利用や、社会人を対象としたＹＧテスト、内田・クレペリンテストといった性格・適性分野での利用へと進みます。

現在、人材アセスメントは、こうした「行動観察」と「心理学的テスト」を組み合わせることで様々な手法が開発されています。日本には1970年代にアメリカから輸入され、企業での利用が始まります。当時はオイルショックと円高により高度経済成長が終わりを迎え、企業は減量経営を余儀なくされ、職能資格制度が導入されつつある時代でした。

我が国ではこうした状況の下、人材アセスメントは初級管理職の能力開発を目的に利用されるようになります。その後、1980年代に入ると対象となる社員の範囲を広げ、利用目的も能力開発だけでなく、教育研修、昇進の選考、登用や抜擢、人事異動・配置転換、採用適性検査へと広がっていきました 。

科学性について

１．前提条件

人材アセスメントを人事管理分野に利用する点を考えると、十分な科学性を備えていることが必要です。そのため �@標準性が確保されていることと、�A統計的解析が行われること、が求められます。

標準性が確保されるためには、使用する質問は曖昧さを排除し、誰でも同じように解釈されなければなりません。また、実施の際も標準的な条件を満たしていることが必要です。すべての被験者は同じ環境で、同じ質問が用いられ、同じ時間内で回答するものでなければなりません。

もう一つの前提条件は回答結果が統計的手法を用いて解析されることです。人の性格や能力、行動パターンなどは一つの要素で出来ているのではなく、複数の要因によって成り立つ、実態のない「構成概念」です。そのため回答結果から個人差を明らかにする際は、統計的手法による確率から諸要因の推定値を導き出し、人物理解に繋げるものになっていることが必要です。

２．信頼性

人材アセスメントは「測定結果の安定性」と「測定内容の一貫性」が保証されていることにより、信頼性が確保されていなければなりません。

「測定結果の安定性」とは、同じ人が再度、同じアセスメントを受けると、ほぼ同じ結果になることです。「測定内容の一貫性」とは、同じアセスメントを受けた人たちの間で、同じような回答をした人同士は、類似の結果になるということです。

３．妥当性

人材アセスメントの結果が実施目的に照らして理にかなった内容になっているかどうかです。妥当性は「内容の妥当性」「概念構成の妥当性」「基準関連の妥当性」の３つに大別されます。

内容の妥当性

測定領域や分析内容がアセスメントの目的に照らして必要かつ十分な内容となっていること、結果の個人差が目的に即した内容になっていること

概念構成の妥当性

測定された個人差を基にして、アセスメントが目的とする結果を検証できるだけの関係性が構築できること

基準関連の妥当性

得点の高低が、被験者の能力や適性といった人事管理分野における何らかの傾向と一致していること

４．標準性

標準性を備えた人材アセスメントでは実地調査を基に標本となるサンプルを集計し、母集団となる日本人全体の値を推計します。そして、ある要因について、ある得点を得た人は、母集団の中でどの付近に位置することになるかがわかるようになっています。

この作業を標準化とよび、代表的な指標としては「偏差値」や「パーセンタイル」があります。これらの指標は、得られた人の特性値は一定数以上の標本を集計すると、統計的に正規分布とよばれる形に分布することを利用しています。

このように人材アセスメントは科学的に裏づけされたものであり、測定プロセスも論理的に説明可能なものになっています。

役割・機能

�@多面的な角度からの人物理解へ

完璧な人事評価があり得ないように、人が人を評価する際はどうしても一定の主観が入り、偏りが生じます。また人間による評価は、対象となる人物についての様々な要因を総合した質的なものです。

これに対し人材アセスメントによる人物評価は、個別の要因ごとに量的データを積み上げることで人物像を捉えます。どちらが正しい、適切かではなく、多様な視点で該当人物像を理解することが、人材を効果的に活用、育成することに役立ちます。

�A人材資源の情報の保存・伝達

経営判断に必要な財務・経理数字が整理され、保存されていることで、経営陣や部門責任者は必要に応じて適切な情報を得ることができます。

人的資産である社員についても、その特徴を整理・保存し、必要に応じてこれを活用することで、経営戦略の実行や職務遂行に役立てることができます。

�B上司による評価の牽制

直属の上司・管理職、部門責任者による部下の評価は、現在の職務に関係した項目に限定されたものになります。また上司・管理職は人間的な相性や時間的制約のため、全ての部下を公平・平等に観察し、評価することができません。

人材アセスメントは特定の上司・管理職による部下評価に加え、別の視点からの評価を行うことで、全社的な視点に立って部下の新たな活躍の場や成長の可能性を明らかにします。

�C上司・管理職の人材育成の支援

部下を持つ上司・管理職に対して部下のアセスメント結果を伝えることで、部下の持つ強みや持ち味、弱みや克服すべき課題がわかります。

これにより、育成上の重点課題は何で、どのような仕事をさせて、どのように指導すればよいか、といった情報が得られます。これにより効果的なマネジメントが可能になります。

�D自己啓発による人材の育成

人材アセスメントの結果を被験者にフィードバックすることで、社員は自己評価と上司による評価に加え、第三者のフィードバックを得ることができます。

これにより自分の持ち味や、今後の課題となる点について、新しい視点から「気づき」を得ることができます。これが自己啓発を刺激することになり、自発的な能力開発を促すことにつながります。

�E人事管理施策への応用

適切な設備投資を行うためには、どこに、どのような資産があるかを把握しておく必要があります。

人材という経営資産についても、人材アセスメントによって部署別や階層別に特徴を把握しておくことで、今後の人事管理、人事評価、採用計画、教育研修といった人事戦略の立案や見直しに役立てることができます。


人材アセスメントと人事評価との比較はこちら

人材アセスメントを活用している企業

（アルファベット・五十音順）

ＪＣＢ

ＪＴＢ

ＮＴＴ

ＴＤＫ

イオン

江崎グリコ

大阪ガス

オムロン

キャノン

京セラ

コープこうべ

Ｊ・フロントリテイリング

住友スリーエム

セイコー電子工業

西武信用金庫

積水化学工業

ティアック

千代田化工建設

東芝

東洋インキ

東洋エンジニアリング

トヨタ自動車

日本水産

日本生命

日本電気（ＮＥＣ）

バイエル薬品

パナソニック

富士フィルム

ベネッセコーポレーション

持田製薬

ワールド



【当事務所で行っている人材アセスメント】




個人特性分析に戻る

オフィス　ジャスト　アイのトップページへ