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オフィス ジャスト アイは人材の活用と育成を専門とする人事コンサルティング事務所です。

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多面評価HEADLINE

管理職の役割は周りに何らかの影響を及ぼすことで果たされます。これを効果的なものにするには、自分の判断や行動が、部下や上司、関係部署の担当者といった周囲の人たちに、どのように受け止められているかを知り、必要に応じて自らのマネジメントを見直す必要があります。そこで利用されるのが「多面評価」です。


多面評価について

人事評価が直属の上司によって行われるのに対し、多面評価は部下や同僚、他部署の人たち、時には顧客や取引先といった社外の人たちも加わり、多方面からの評価を行うものです。そのため、360度評価 とよばれることもあります。

主に部門責任者や管理職、店長など部下を持つ社員を対象に行われ、管理職への昇進の際に行われる研修とセットで実施するという会社もあります。

結果は本人にフィードバックされ、自己評価と他者評価の違いを比較できるようになっています。自らの判断や行動に関する自己理解と、周囲の人たちによる評価を比べ、何らかの「気づき」を得ることで意識や行動の変化を促し、①マネジメント力の向上と、②周囲の人たちとの関係改善、この2つを図ることを目的にしています。

管理職のマネジメントについては、こちらのページで詳しく解説しています。



気づきを得るのが多面評価の狙いです
多面評価をゴルフに見立てたイメージ図

【参考】  多面評価を活用している各社の事例


当事務所の多面評価も、自己評価と他者評価を比較します。そして、観察者から見た行動上の傾向を明らかにします。部門責任者や管理職は自らが多用しがちな行動の「クセ」を第3者の目線で知ることができ、普段あまり用いない行動に意識を向けることができます。その結果、行動の幅を広げることができ、状況に応じて最適な行動が取れるようになります。

当事務所の多面評価は管理職の日頃の言動を周囲の人たちがどのように理解し、受け止めているかを調べるもので、人事評価のように点数で評価するものではありません。「多面評価」というよりも、「多面観察」とよべるものです。

そのため、人事評価の経験がない部下でも答えることができますし、人事評価を行っていない会社でも大丈夫です。 会社の規模や業種・業界を問わず、実施することができます。

なお、この多面評価は、AGP行動科学分析研究所 の人材・組織診断システムである「CUBIC」(キュービック)というソフトウェアを使って行います。



多面評価の概要

被験者となる管理職から見て、上司・部下・後輩・同僚に当たる観察者が所定の質問票に回答します。質問票の内容は、管理職の日頃の発言や行動をどのように受け止めているかを選択肢から選ぶものです。

そして管理職本人は、これとは別の質問票に自己評価で回答します。観察者による回答と自己評価による回答を集約して「複眼評価観察」という結果が作成されます。

「複眼観察評価」の結果・計2枚
多面評価の1ページ目の結果

多面評価の2ページ目の結果
拡大図はこちら(PDF)


管理職の自己評価については、別途、 個人特性分析 という診断・分析が行われます。

個人特性分析の結果帳票(PDF)


多面評価の構成図

質問票はあらかじめ用意されたものを使用し、追加や変更は行いません。これにより実地調査で得た働く日本人全体との比較や、時間の経過による変化の対比(例えば管理職昇進前と後での比較)を可能にしています。
回答に要する時間は、被験者・観察者とも一人あたり20分~30分です。価格は被験者一人につき10,000円です。資料請求はこちら




多面評価の内容について

当事務所の多面評価の中心は以下の2つです。
  1. 自己評価と観察者評価の比較
  2. 職務行動の観察評価


1.自己評価と観察者評価の比較

管理職の能力要件のうち 、「意欲・やる気」「思考能力」「管理能力・対人能力」の3分野から16項目を取り上げ、これらの自己評価と観察者評価を比較します。項目の詳細はこちら(PDF)

自己評価と観察者評価の箇所を示した図
拡大版はこちら(PDF)


自己評価と観察者評価を比較することで、管理職の判断や指示、指導といったマネジメントが周囲からどのように受け止められているのか、そして、それは自己の理解・認識とどれぐらい差があるのかがわかります。数値は別に提供するエクセル・ファイルで確認することができます。

自己評価と観察者評価に開きがあると、過大評価や過小評価につながります。
自己評価>観察者評価 → 過大評価
自己評価<観察者評価 → 過小評価

過大評価は、自分では行使しているつもりの力が、周囲の人たちから見れば発揮されていません。いわば「空回り」の状態にあります。

逆に、過小評価では、自分は意識していない力が発揮されていることになります。意識して使えばさらに効果的に発揮されるものを漫然と使っていることになり、「宝の持ち腐れ」です。

管理職の仕事は周囲の人たちに影響を与えることですから、過大評価も過小評価も好ましい状態ではありません。


自己評価と観察者評価の拡大図

「昇進太郎」さんは、「01 積極実行力」「05 情報の活用」「08 洞察力」「12 自己信頼性」といった項目で、自己評価が観察者評価よりも高く、過大評価になっています。一方、「02 根気強さ」「03 責任感」「11 決断の勇気」「14 リーダー性」は、観察者評価が自己評価よりも高く、過小評価になっています。自己評価と観察者評価のギャップに気がつくことが意識を変え、行動変化につながります。項目の詳細はこちら(PDF


自己評価と観察者評価に開きがある項目については、なぜ自分では行使していると思っている力が周囲に伝わっていないのかを、日頃の言動や周囲の人たちの反応を振り返りながら考えてみます。

そして、経営陣や上級管理職と1対1の面談を行い、フィードバックを得るようにします。また、部下と腹を割って話し合い、忌憚のない意見を聞いてみてもよいでしょう。こうすることで、自らのマネジメントの現状について何らかの「気づき」を得ることができます。

この「気づき」が新しい自己理解・自己認識となり、行動の変化につながります。多面評価は管理職の意識を新たにし、行動変化を促すという点で教育研修と同じ効果があります



自己評価と観察者評価を総合した結果は、「相対グラフ」の縦軸の「基本的能力」に示されます。

相対グラフの箇所を示した図
拡大版はこちら(PDF)

「昇進太郎」さんの自己評価と観察者評価は縦軸で見比べると、ほぼ同じ高さにあります。自己評価と観察者評価の個別の項目には大きなギャップがありますが、総合すれば大差がないことになります。
「相対グラフ」の横軸には「マネジメント能力」が示されます。「昇進太郎」さんは、自己評価が観察者評価よりも左側にあり、自らのマネジメント能力を過小評価していることになります。自分の発揮している力を正しく理解することで、より効果的なマネジメントができるようになります。




2.職務行動の観察評価

当事務所の多面評価では、観察者から見た管理職の行動評価も行います。観察評価は以下の3つの職務行動について行われます。
  1. 職務遂行に直接関係する行動
  2. 対人関係に関わる行動
  3. 安定経営に貢献する行動

職務行動評価の箇所を示した図
拡大版はこちら(PDF)


「職務遂行に直接関係する行動」とは、適切な指示・命令を出しているか、作業期限を明示しているかなど、組織を率いて課題を達成するという部門責任者の役割に関わる行動のことです。P型・Performance のリーダーシップ行動と呼ばれます。

これに対し「対人関係に関する行動」は部署の雰囲気を良くしようとしているか、部下が気軽に話しができるか、といった人間関係を良好にし、組織の一体感を高めるという集団維持に関わる行動です。M型・Maintenance のリーダーシップ行動と呼ばれます。

「安定経営に貢献する行動」とは、部下の昇進・昇格への気配りや、社外との良好な関係の構築といった中長期的な視点から会社全体を成長・発展させ、経営を安定させる行動です。ここではG型・Growth としています。


グラフの形がいびつになっている点は、行動の偏り、行動上のクセになります。

職務行動評価の一部を拡大した図

周りの観察者は「昇進太郎」さんの行動のうち、「06 課員の実力を最大限発揮させる」行動が極端に少ないと見ています。


行動が偏ることは、行動の幅が狭まり、状況に応じて最適な行動が選択できていない可能性があります。日頃の自分はどのような行動を多用し、どういった行動が不足しているのか、といった行動上の「クセ」を理解することで、使われていない行動に意識を向けることができます。

そのことが、行動選択の幅を広げ、状況に応じて最適な行動が取れることに繋がります。


互いに話し合う男女社員のイメージ写真
第3者の視点に気づくことが改善に向けた第一歩です



多面評価について、わからない点や聞きたい事がある場合や、こんな事出来ない? あんな事頼めない? といったご相談・ご要望は、メールや電話でお問い合わせください。どんな事でもご遠慮なく、お気軽にどうぞ。費用はかかりません。

また、当事務所ではご要望があれば、多面評価の実施後にコンサルタントが貴社に伺う「出張コンサルティング」も行っています。出張コンサルティングでは、分析結果の説明や今後の対策についてアドバイスを行うだけでなく、人事や人材に関する事項全般についてもご相談に応じます。


e-mail : justeye367@yahoo.co.jp

電話 : 06-6761-3517


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【多面評価以外の人材に関する診断・分析】

個人特性分析 ・・・ 現有社員の戦力強化を目指します

モチベーション測定 ・・・ 社員のモチベーション・アップを図ります

組織診断 ・・・ 活力のある会社・組織の実現を目指します

採用適性検査 ・・・ 採るべき人を逃さない採用を可能にします




実施後のフィードバック

多面評価の結果が出れば、結果を本人にフィードバックすると同時に、経営陣や上級管理職と1対1の面談を行うようにします。一般的に面談は次のようなステップで進みます。

①本人の振り返り

まず結果を本人が見て、自らの判断や行動を振り返ります。そして、付属の フィードバックシート(PDF)を完成させます。この作業は多面評価を受けた管理職同士で互いに意見を交わしながら行ってもよいでしょう。

②フィードバック面談の実施

経営陣・上級管理職と本人が1対1で話し合いの場を持ちます。多面評価の結果やフィードバックシートを参考に、強みや弱み、満足できる水準にあり、今後も推進していく点、逆に改善や強化が必要な点、どのような場面でどのような判断や行動が求められているのか、などを話し合い、共通の理解を形作るようにします。

③計画作り・目標設定

話し合いの結果を受けて、新たな行動計画を作成したり、強化や改善すべき点を目標として定めます。可能であれば、これらを人事評価や目標管理制度に取り込むようにします。

④進捗状況の確認

経営陣・上級管理職と本人が数カ月に1度のペースで、新しく立てた計画や目標の進み具合を話し合います。何か問題が生じているようであれば、経営陣・上級管理職は必要な支援や対策を講じるようにします。

⑤結果の検証

期末など区切りのよい時期に経営陣・上級管理職と本人が話し合い、計画や目標の達成度を検証します。上手く進まなかった計画や達成出来なかった目標は見直しを行い、翌期に向けて再度、設定を行うようにします。

後はこのサイクルを毎年繰り返します。

フィードバックのサイクルを示した図



管理職が能力を高め、職責・役割を果たしていくためには、周囲からのフィードバックが欠かせません。しかし、多くの企業では階層が上がるにつれ、フィードバックを受ける機会は少なくなり、能力を高めるのは自助努力に委ねられていきます。

また中小企業では人事異動が少なく、多くの上司の下で仕事をする機会が乏しいのが現実です。このため、多様なマネジメントに触れる実体験があまりありません。後輩が少ない中で管理職になったケースでは、部下を指導・育成するという経験が絶対的に不足しています。そのため、多面評価によるフィードバックが大きな役割を果たします。


多面評価を取り入れることで、会社は次のような成果を得ることができます。
  1. 管理職が、本来果たすべき役割を果たすことにより、売上や利益の拡大につながります。
  2. 一人ひとりの管理職に応じた教育・研修が可能になり、人材育成にかける経費と時間を節約することができます。
  3. 管理職に不向きな人を管理職に就けることを避けることで、会社と本人、互いの満足度を高めることができます。
  4. 次の管理職候補者を効率よく育成することができ、会社の競争力を強化することができます。

【参考】  多面評価を活用している各社の事例



部下の成果を誉める上司のイメージ写真
多面評価で管理職の育成を図りましょう


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【まとめ】

  1. 「自己評価と観察者評価の比較」により自らのマネジメントの特徴を第3者の視点から理解することができます。今後、何を、どうすればよいかについて「気づき」を得ることが行動変化につながります。

  2. 「職務行動評価」により自らが多用しがちな行動を明らかにし、使われていない行動に意識を向けさせます。これにより、状況に応じた最適な職務行動が取れるようになります。

  3. 多面評価によるフィードバックと、面談による人的なフィードバックにより、管理職階層の強化や次世代の管理職の育成を図ることができます。

  4. 経営陣や人事担当部者は、自社の管理職の能力について客観的なデータを得ることができます。これらを活用することで、今後の教育研修プランを充実させることができます。




基本仕様について

当事務所の多面評価の主な仕様は次の通りです。

  • 質問票はA4サイズの冊子です。被験者用と観察者用の2種類があります。
  • 回答は選択式で、所要時間は被験者・観察者とも、一人・約20分です。
  • 実施は1名から可能です。観察者として上司・同僚・部下から5~8名程度を選任ください。観察者が全員が部下でもかまいません。
  • 観察者は、日頃から管理職の身近にいて、管理職の言動を見聞きしている人の中からお選びください。
  • 帳票の見方の解説書とフィードバックシートをご用意しています。実施前後のご質問やご相談にも無料で対応しています。
  • 作成される帳票類は次の通りです。

    ①複眼評価観察 A4・2枚
    ②個人特性分析 A4・2枚
    ③自己分析シート A4・2枚
    ④数値結果をまとめたエクセル・ファイル



【お送りする資料の内容】
  • 提案書 (そのまま社内の企画提案書としてもご利用いただけます)
  • 多面評価の帳票サンプル
  • フィードバックシートのサンプル
  • 診断申込書



【実施手順の一例】
多面評価の実施手順を示した図
結果の送付までの日数の目安は管理職10名で10日前後です


ご質問、ご相談、お問い合せはメール、またはお電話でどうぞ

e-mail : jusyeye367@yahoo.co.jp

電話 : 06-6761-3517


当事務所が入手した個人情報は資料発送以外の目的に使用しません。



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